當前位置：新聞中心>教育培訓>企業定崗定編工作中存在的幾個常見問題
一、定崗定編工作的意義與作用
企業定崗定編是基于企業發展戰略、業務流程與組織架構，科學界定崗位設置、明確各崗位核心職責、工作任務邊界及任職要求，并結合業務量測算確定各崗位合理人員配置數量的系統性人力資源管理活動。其核心是實現“崗得其人、人盡其才”，需綜合考量業務復雜度、流程效率、技術水平等多維度因素，避免主觀隨意性。
作為企業成本管理中重要的部分，做好定崗定編工作意義重大，首先，定崗定編可以優化人力配置效率，通過精準匹配崗位需求與人員數量，杜絕人力冗余導致的成本浪費，同時避免人員短缺造成的業務延誤，提升整體運營性價比。其次，通過定崗定編工作厘清權責邊界，解決部門間、崗位間的職責交叉或空白問題，減少推諉扯皮，強化協作銜接，提升組織運行效率。最后，定崗定編是全流程人力資源管理的核心依據，不僅支撐招聘、培訓、薪酬設計、績效考核等基礎工作的有序開展，更能讓人力資源配置與企業戰略目標深度綁定，保障戰略落地的人才支撐，助力企業實現穩健發展與核心競爭力提升。
二、企業定崗定編中的常見問題
雖然企業的定崗定編工作意義重大，甚至與企業的經營效益密切掛鉤，特別是那些以提供服務為主的企業，對于人力成本控制的嚴格要求使定崗定編工作受到更大的重視。
雖然如此，但定崗定編工作由于受到企業行業特征、工作效率、管理效率等一系列因素的影響，再加上缺乏有效的定崗定編手段與工具，成為很多企業管理者，特別是人力資源管理部門最頭痛的問題。很多人力資源管理部門由于缺少基本的歷史數據、生產效率數據等，不得不對業務部門的用人要求聽之任之，難以提出有意義的專業意見，導致人力成本管理出現較大的漏洞。
1、部分關鍵職能弱化
定崗定編工作首先是為了通過定崗定編實現公司所有職能都能有人承接，從而完善工作的整體管理，另一方面才是在此基礎上對成本費用的有效控制。但是我們有些企業在定崗定編工作中反而忽略了兩者的主次，為了控制人力成本費用，無原則的減少崗位與編制，導致一些必須設置的崗位被人為取消或者弱化，從而導致定崗定編工作的失敗。
部分關鍵職能弱化的表現首先是職能缺失，也就是應該有的關鍵職能根本就沒有考慮，由于砍掉了某些崗位，導致該崗位所承擔的職能沒有人來承接，造成了定崗定編的失敗。另一個表現是職能弱化，也就是該關鍵職本來應該單獨設置部門與崗位，但是由于成本的控制而將本職能與其他職能合并作業，導致職能不能充分發揮，弱化了關鍵管理，最明顯的例子就是有些規模相對較大的企業沒有單獨設置人力資源部門，而把人力資源職能包含在綜合辦公室里，不利于人力資源部門發揮應有的作用。
2、崗位設計不夠精細
一談到崗位的精細化管理，很多人都誤以為我們又在給企業增加編制數量，說什么我們公司規模不大，沒有必要非得設置那么多崗位。其實崗位精細化管理并不意味著增加崗位數量，而是說我們盡量要在設計崗位時，考慮到每個崗位具體應該承擔的職責，也就是說要是崗位的工作職能具體化、明確化。
我們在這里舉個例子可能更好理解，一家國有企業人力資源部門除了部門負責人之外一共還有四個員工，在這個部門里由于沒有實行崗位精細化管理，所有員工的工作并沒有具體工作分工，都是有了事情大家一起做，工作結果都是大家一起承擔，或者說每個人都根據部門領導在每一時期的安排來開展工作。這樣的結果帶來的問題就是鞭打快牛、有功勞是我的、有問題是你的，無法準確衡量每位員工的工作業績。更為糟糕的是，這種方式沒有辦法培養專業化的人才，導致大家的職位上升都是靠資歷，或者靠與領導的關系好壞。
崗位精細化管理就是要求我們在每個部門內部實現專業化定崗，人力資源部門四位員工分別確定崗位名稱為“薪酬績效崗”、“培訓招聘崗”、“員工關系崗”等等，每位員工各自分管一部分工作，有利于各自專業知識的積累，也有利于準確衡量每位員工的工作業績。
3、部分關鍵編制缺失
與崗位職能弱化相對應的另外一種現象是雖然有了崗位，但是為了控制人力成本，這個崗位的人員編制遲遲沒有到位，導致崗位長期處于缺編的狀態，這種情況在很多中小企業中成為一種普遍現象。由于企業規模不斷發展變化，企業在開展崗位設計時往往會超前一點，設計的崗位比較多，但是在本階段又往往不需要這么多崗位。這時就出現一個問題，一個企業設置了人力資源部長的崗位，但是領導又認為目前公司規模有限，暫時先不用招人力資源部長，而讓公司唯一一位人力資源專員來全面代替這個崗位職責。
這種問題導致一個關鍵部門的部門經理長期缺編，長期代替此職能的專員會覺得滿意度下降，覺得自己做的是部門經理的工作，但是又得不到認可，并且只能拿到專員的薪資，員工缺乏歸屬感與尊重需求。
我們在這里倒不是非得要求企業必須把這個部門經理的編制配齊，因為那樣肯定會帶來人力成本的無謂提升。但是我們想說的是，企業在定崗時考慮較長時期的企業規模成長是可以的，但是可以設計出不同階段的組織與崗位編制，每個階段就執行該階段的組織崗位編制要求，等企業規模真的擴大了，再把下一個階段的組織崗位圖拿出來執行，而不要崗位明明擺在那里，但是人卻一直沒有到位。
4、崗位編制比例不科學
所謂崗位編制比例，主要是指生產人員和生產管理人員之間的比例，生產人員與管理人員的比例，研產供銷存各環節的比例，甚至是企業內部縱向職能之間的編制比例。
崗位編制的科學配置是為了讓每項工作都能夠順利開展，產生最大效率，又不使某一個環節成為阻礙生產的堵塞環節。如果某一個生產環節設置過多的人員，但是上游環節人員過少，就讓這個環節的很多員工處于等待狀態，從而浪費了人力資源，降低了生產效率。大而化之，對某一條生產線如此，對整個公司的主價值流程同樣如此，一些企業因為供應環節無法達標從而極大影響到生產的進度，這種情況帶來的損失遠遠大于生產線上的編制不匹配。
崗位編制比例不科學還存在于部門內部的縱向職能編制安排，比如一個國有企業內部某個部門一共有四位員工，其中一個部門經理，兩個部門副經理，只有一位普通員工，這種崗位與編制的設計方式就屬于典型的崗位編制比例不科學。當然我們知道之所以產生這種情況的原因是多種多樣的，但是這樣的結果確實會給企業的成本管理，甚至整體管理工作帶來很大的負面效應。
5、崗位編制比例不統一
定崗定編中存在的最后一個問題是在同一種情況下，不同部門的崗位編制比例也存在著較大的差異，并且這種差異并沒有給出具體的原因。
可能這樣說大家比較難以理解，我們還是舉一個例子，比如在車間的崗位設置上，同樣類型的車間，有的車間設置了車間主任、車間副主任的崗位，但是另一個車間卻只有車間主任，沒有副主任。如果車間的工作內容基本一致、或者內容有差異但是工作量大致相等，車間生產環節數量大致一樣，那么這種崗位編制的設計就顯得沒有明確的科學依據了。具體參見張宏波《崗位管理系列之一：部門要不要設置副職領導，基本原則是什么？》
崗位編制比例的設計要有明確的理由，為什么有的部門有副職，有的沒有副職，這種設計的根本原因和科學依據到底是什么，這些都需要在崗位設計與編制設計時給出明確的說明和理由。一句話，我們不是非要求怎么設計，但是我們需要設計者給出每個設計科學合理的理由，而不能僅僅以歷史沿革、主觀估計的理由來搪塞。
